| |
Bez obzira na raznovrsnost sportskih klubova i načina na koji članstvo u njima učestvuje (aktivisti-vežbači, treneri, funkcioneri-administrativci, volonteri, gledaoci-navijači), kod svih klubova se javlja potreba da budu dobro organizovani radi vođenja njihovih aktivnosti. Najefektivniji način da se ta potreba zadovolji jeste uključivanje svog klubskog članstva u proces planiranja koji sve dovodi na put ka boljoj budućnosti. Prvi susret sa sportskom organizacijom zahteva njeno razumevanje kao sistema: upoznavanje njenih vitalnih elemenata/ delova i njene strukture, načina na koji ona deluje, njenih resursa i "uskih grla", prednosti i slabosti procesa upravljanja. Snalažene u toj analizi olakšava poznavanje menadžerske funkcije organizovanja - projektovanja novog ili reorganizovanja/ reinžinjeringa nekog postojećeg sportskog sistema.
Organizovanje je proces podele rada u sportskoj instituciji na pojedinačne podatke i grupe međuzavisnih zadataka, kojim menadžeri određuju odgovornosti u okviru pojedinih zadataka i grupa kao i njihove međusobne odnose. Podela rada daje viši nivo produktivnosti ako se izvede po principu specijalizacije jzvršilaca radnih zadataka. Krajnja jedinica podele rada je posao koji se dodeljuje pojedincu. Posao se sastoji od: zadataka koji treba da se izvrše, na primer, održavanje časa treninga rukometaša; saniranje povrede sportiste; čišćenje sale i sl; odgovornosti povezanih sa određenim skupom zadataka, kao na primer, timskog fizioterapeuta koji ima obavezu da pruži uslugu desetorici sportista tokom njihovog jednodnevnog treninga; pristupa resursima neophodnih za izvršenje dobijenih zadataka i ispunjavanje odgovornosti, kakvi su - u primeru fizioterapeuta - što za masažu, čaršavi, peškiri, ulje i sl.Nakon podele rada na poslove, menadžment sportske institucije pristupa grupisanju svih utvrđenih poslova prema planu koji omogućuje sistem njihove koordinacije. Ovaj proces grupisanja poslova naziva se departmentalizacija.
Moguće je grupisanje poslova po različitim principima: po principu funkcionalnog organizovanja (svi slični poslovi se svrstavaju prema njihovoj funkciji - svi treneri u operativno-uslužno odeljenje, svi poslovi marketinga u službu marketinga i sl.); po principu vrste usluge u čijem proizvođenju određena grupa poslova učestvuje (održavanje stadiona, iznajmljivanje sportske opreme, prodaja ulaznica i sl.); po principu vrste klijenta ili lokaciji pružanja usluge (usluge vrhunski sportistima, sportskom podmlatku, rekreativcima, ženskoj populaciji, i sl., odnosno, pružanje usluga u centralnom objektu, u pomoćnim objektima, u isturenom odeljenju - kampu, na plaži i sl). Za proces organizovanja je posebno značajno da se utvrđeni poslovi i njihove grupacije uvežu u lanac komandovanja resursima neophodnim za izvršavanje postavljenih zadataka. Radi toga je neophodno da se obezbedi raspored autoriteta u skladu sa utvrđenim odgovornostima.
Autoritet uključuje: pravo preduzimanja akcije u delokrugu posla (trošenje novčanih fondova, korišćenje sprava, slanje informacija i sl.) i pravo naređivanja potčinjenima da izvrše poverene obaveze. Lice na vrhu piramide menadžmenta ispočetka raspolaže celokupnim autoritetom organizacije, ali ga, nakon formiranja odeljenja i radnih grupa, prenosi na menadžere tih nižih organizacionih jedinica. To je proces delegiranja autoriteta. Taj proces mora da poštuje dva principa: jedinstvo komadovanja (svaki pojedinac ima samo jednog šefa) i lanac komandovanja (neprekidna hijerarhija autoriteta koja povezuje nadređene i potčijene od vrha do dna organizacije). Radi prikazivanja lanca komandovanja i odnosa između odeljenja u nekom trenutku, koriste se or-ganogrami (grafički dijagrami). Proces delegiranja uvek uključuje tri elementa: zadatke ili dužnosti koji treba da se izvrše, orgovornosti koje idu uz te dužnosti i autoritet komandovanja resursima koji su potrebni za izvršavanje zadataka i ispune odgovornosti. Delegirani autoritet mora da bude srazmeran dodeljenoj odgovornosti.
Autoritet ili kontrola nad aktivnostima i resursima može biti centralizovana ill decentralizovana. Jedan menadžer može da kontroliše veći ill manji broj izvršilaca (i podređenih menadžera), što se naziva rasponom menadžmenta ili kontrole. Ako je autoritet u rukama nekolicine menadžera sa vrha piramide, nastaje struktura koju karakteriše centralizacija. Ovakva struktura opterećuje vrhovni menadžment i znatno smanjuje inicijativu potčinienih, takođe povećava troškove organizacije jer zahteva veći broj menadžera i reakcije na promene u okruženju čini usporenim. Ako je autoritet slobodno delegiran kroz organizaciju nastaje decentralizacija. Ova struktura zahteva manje nivoa hijerarhije, jeftinija je i brže odgovara na promenljive zahteve okruženja.
Slabost decentralizacije je u mogućnosti gubitka kontrole jer menadžeri na nižim nivoima dobijaju slobodu da donose odluke koje ne moraju da budu na liniji ciljeva organizacije kao celine. U organizacijama koje se razvijaju i u kojima nastaju novi specijalizovani elementi (odeljenja, pogoni, službe), javlja se potreba horizontalne koordinacije. Ovo biva osobito kada se uspostave savetodavne i potporne organizacione jedinice (štabovi, komisije, službe). Iz ove potrebe nastaju strukture sa kombinovanim lancima komandovanja: linijsko-štabna organizacija, linijske strukture sa modifikovanim autoritetom (obaveza konsultovanja štaba pre preduzimanja akcije i sl.) i matrična organizacija (u više projekata uključuju se funkcionalni specijalisti kao savetnici i nadzornici).
|
|
|
|
| |
Na vrh strane  |
|
|
